+971 2 654 4043
contact@tadafur.com

Blog

Making the Seemingly Impossible Possible

‘Digital Transformation’ is the latest Industry catchphrase. Business leaders have seen the potential of IT to disrupt and transform business models and to attract and retain more customers. IT has moved from the realms of business support and enablement to one of differentiation and business growth. But Digital Transformation isn’t all about the latest technology such as Artificial Intelligence, Big Data, IoT and Robotics. The most critical component of the transformation is the People. The Attitude, Behavior and Culture of both business and IT people. It is the critical component we are least able to effectively transform.

For IT organizations the transformation is even more significant. It necessitates IT becoming a ‘Strategic Partner’ to the business, yet the majority of IT organizations are still struggling to become an effective ‘Service Provider’. The speed of change demanded by ‘Digital Transformation’ means that a significant, but rapid shift is needed in the way that IT operates. It seems like an almost impossible challenge!

‘We need to be able to rapidly translate theory into practice and action’!

Oman has embarked upon an ambitious plan to introduce e-government and create a ‘digital society’.
A Government organization has been established to help Omani Ministries develop Digital Transformation capabilities. This organization recognized the need for new IT leadership and management skills to help face this challenge.

More than 50 delegates comprising of senior IT Directors, Managers, Team and Competence leads got together to play the Apollo 13 business simulation. The simulation was not to explore and learn about ITSM, which is what the simulation is often used for, but to focus on the leadership and soft skills required to enable IT organizations to realize the People transformation.

What are the Barriers Preventing Us?

There were no pre-set learning objectives for the simulation workshops. At the start of the sessions we explored with the team(s) ‘What problems are you trying to solve? What are the barriers preventing the transformation? What do you want to learn?’

Learning Topics: (Bold represent the top named topics)

  • Improving collaboration and team working
  • Improving communication skills
  • Learning about Leadership in a rapidly changing landscape
  • Improving decision making
  • Learning problem solving techniques
  • Learning ways we can Improve our performance
  • Learning how to engage and motivate employees and teams
  • Learning how to foster a sense of responsibility and ownership
  • Learning how to convince team to accept change
  • Learning how to manage work in an environment of increasing time pressure
  • Learning how to manage critical situations
  • Improving the management of Planning and Execution.
  • Learning to reorganize processes and developing improved process capabilities
  • Recognizing how to use Processes/Rules/Procedures effectively
  • Learning more about Innovating solutions
  • Learning and practicing creative thinking and critical thinking
  • Learning to deal with conflict situations
  • Learning coaching skills

…..All in one day! Is that all?…..We should finish early today then.

Apollo 13 Business simulation.

The simulation is a dynamic, interactive workshop based upon ‘Learning-By-Doing’. In the simulation the team is challenged with designing, building and supporting the Apollo 13 rocket and Mission Operations Control Center.  The team must develop and execute their own processes. They must define, agree and perform roles and responsibilities, as well as align with and manage suppliers in order to ensure the success of the Apollo 13 Mission. They are faced with time pressure; the need to meet business demands; contain costs and deliver an ‘On-time Launch’. Then when the Rocket takes off, live Incidents, requests and changes all enter the simulation. The workload demand increases, there is a growing pressure on resources as well as critical deadlines to meet.
How will the team manage and perform with these challenges?….
Oh and not to forget the ticking time bomb that is Oxygen Tank number 2 that will explode 55 hours into the mission.
Good Luck!

‘What do you mean we have to delay the launch!?…..

In the first round of the simulation the team had to design and build the Rocket from a set of component cards.

The team totally ignored the list of ‘Learning Topics’. Nobody asked ‘Which ones do we want to focus on?’ They all dived into the given roles, and dived into the technology!

The Flight Director sat at her desk discussing plans, controls, budgets and waiting for status updates.
When 25% of the time was spent the Mission Director (Played by the workshop facilitator) asked ‘How is it going with the build…we’re going to be on-time, yes?’
‘Everything is going fine….I haven’t heard any issues
’ said the Flight Director.
Meanwhile the design and build teams were struggling with the new technology. There was a lack of knowledge, conflicting design requirements, poor communication. Teams and individuals were working in Silos. There was little leadership within the teams. People were stressed, frustrated and demotivated.

When asked, nobody in the teams thought it possible to finish on time.
The Flight Director did not KNOW this and nobody took ownership to signal this!

There was little attempt at ‘Problem solving’ what was going wrong. The team did not actively engage with, nor inform the Mission Director who was therefore unable to make decisions about investing more money, or lowering requirements to ensure an ‘On-time Launch’. The Crew (Played by the workshop facilitator) was also not engaged in testing, validating or accepting the solution.
The clock counted down to 00:00. The Mission Director was suddenly confronted at launch time with the fact that it wasn’t ready to go!

That was the only outcome I stressed as important – an ‘On-time Launch’. Nobody asked why this was important. ‘I have invited the president and World Leaders. CNN, BBC and Al Jazeera have all sent teams and equipment to transmit the images to billions of people. If we miss this launch window we will need to wait 3 weeks which will damage our reputation and cost millions in delay’.

Nobody understood the real business drivers, they were focused on getting the technology right.

Welcome to the real World of Digital transformation!

What I asked for!

What I got!

 

“Effective collaboration is…..”

One of the top named ‘Learning Topics’ at the start of the day was ‘Improving collaboration and team working’. We split the group into small teams and asked them ‘What does effective team working look like? What behavior will we see that demonstrates this?’

Delegates looked back at what had just happened in the previous round, at what they had experienced and discovered. One of the behaviors they named was ‘Clear communication’.

Do we all agree’? I asked. They all nodded. I explained they could have told me this before playing the game. A survey with senior managers a few years ago revealed that they named ‘Clear communication’ as a critical success factor. When asked why did their change initiatives fail?…….you got it. ‘Communication!’ We often write container buzzwords and then assume everybody knows what this means. I asked them to be more specific, what does this look like? What will we see that demonstrates this?

This was their list of desired behaviors (consolidated list from 3 teams):

  • We will effectively communicate: Open, clear, accurate, complete, timely, relevant, reliable communication. We will start by asking ‘Up-stream’ and ‘Down-stream’ the question ‘what do you need from me to do your work?’, and tell them ‘this is what I need from you!’

 

 

(Information and Communication must flow end-to-end through the Value chain. Not just Technology components).

  • As leaders we will communicate a clear vision and related goals, and ensure these are understood and agreed to.
  • We will set, ask for, and agree priorities – in relation to the goals we agreed.
  • We communicate and gain commitment for agreements we make, we will give timely notification if we cannot meet these commitments.
  • We act in accordance with clearly defined, agreed and accepted Roles and Responsibilities.
  • We take ownership and accountability for the goals, the agreements and responsibilities. We can justify why we are doing one task rather than another in relation to agreed goals and priorities.
  • We admit our mistakes or lack of knowledge and/or skills in relation to our responsibilities, and the agreements we make.
  • We proactively ask for or give help and feedback.
  • We will actively share knowledge – not just technical knowledge (to create multifunctional teams and scale up scarce skills shortages), but also knowledge about customers, customer NEEDS, customer agreements. (Business IQ in Business Relationship Management terminology).
  • Managers do not ‘blame’ when mistakes are admitted, but help seek ways to learn, improve and prevent mistakes from happening again.
  • Managers seek to help or coach individuals and teams.
  • We will confront each other on these agreed behaviors. We can all call ‘Stop’ when we see behaviors are being ignored, then we can discuss them.
  • We will share experiences and reflect together, improving as a team.
  • We need to trust each other – this will come the more we see evidence of the above behaviors.

 

‘Are these the behaviors you want to see in your organization? Is this behavior you all, as leaders will commit too?’ The answer was ‘Yes!’…… Easier said than done!

Ready to hand-over….What exactly?

As part of ‘Launch readiness’ the team made a ‘Transition checklist’. They were asked ‘What needs to be handed over to the operating organization when the solution is ready to go live?’ The list was almost empty at the end of the design and build. Teams were too busy building to worry about making a checklist! We then explored together the 5 P’s (People, Process, Product, Partner, Performance) identifying what SHOULD be on such a list and why such a list is important.

Why the 5 P’s? Organizations exist to deliver results or performance, it is people that deliver performance, enabled by end to end processes that align and structure what people do, and processes are supported or enabled by products which help automate process activities and provide people with information in order to perform effectively and efficiently. Increasingly organizations are also dependent upon partners and suppliers as part of the end to end process chain.

Performance:

  • Strategic goals
  • Service level Agreements
  • Ownership for specific goals, targets and KPI’s
  • Measurements and Reports

People:

  • Training Support teams
  • Knowledge transfer of issues (bugs and missing features not resolved because of the need to launch on-time)
  • Clear tasks, roles, responsibilities and ‘authority’ levels for decision making
  • End user manuals and training
  • Training in the processes
  • Training on how to use product or service
  • FAQs
  • (The list of desired ‘collaborative behavior’ is embedded into the way of Leadership and working)

Process:

  • Process flow and documentation
  • The product or service is integrated into existing ITSM processes
  • End-to-end tasks, roles, responsibilities (including business and suppliers)
  • Accepted process and roles and responsibilities
  • Process outcomes and process reports in relation to agreed performance goals

 

Product:

 

  • Tested, validated and Accepted solution
  • CMDB of the solution (how it all fits together, dependencies, critical components)
  • Known Error Data base
  • Integrated into existing management tools (including Partner)
  • Integrated into existing management processes and roles

Partner (Supplier):

  • Supplier Roles and responsibilities
  • Contract and SLA

This list was made in 20 minutes in a session with the whole team, representing the business and all supporting functions. The question posed at the end of this was ‘Do you, or the Government IT organizations you support and enable, actually have such a list, and do you make such a list with the end- to-end teams to ensure acceptance’?

<Silence>

Without clear, holistic (5 P’s) transition plans and activities digital transformation programs, and more importantly expected business outcomes will be put at risk.

‘No Go!’

 

Before launch the team had a chance to use this list to design their support capabilities and ensure acceptance by all stakeholders. The main focus was ensuring the end-to-end capability to provide crew support. Once again they broke up into small Silo’s and Managers got into a huddle, telling People what to do. Some sat in the back, disengaged on their ‘mobile telephones’.  The ‘Transition Checklist’ was soon forgotten, the teams were too busy to look at a list. As such critical items were left undone. The list was in fact a set of ‘agreements’ the team had made. But again nobody took ownership for the agreement. The list was designed to both protect and enable the goals and outcomes. But once again nobody took ownership for the goals or outcomes. They were too busy designing ‘processes’.  Once again there was little engagement with the Mission Director or the Crew.

The Flight Director and Manager specialists confirmed with the Mission Director ‘Ready to Go!…we finshed this task 1 minute early!’
The Mission Director then did a ‘Go/No-Go’ test, asking each person. ‘Are you ready to go? Have we completed all actions on the checklist? Are the processes, roles and responsibilities clear’?

 

Simply by asking this question, which was a key behavior on the list for ‘effective collaboration’ 3 critical team members said ‘No Go!’, ‘…we haven’t agreed an contract with the suppliers about resolution times’, ‘…it is unclear who escalates to who’, ‘..it is unclear how to decide priorities’, ‘…what SLA, I haven’t been told about any SLA agreements’.

 

I thought the management team said we were ready to go?’ asked the shocked Mission Director!

 

The question to the team was now ‘Do you perform a ‘Go/No-Go’ Test before YOU go live with a new digital solution?’

 

<Silence>

 

Apollo 13 launched into a clear sky……

In Round 2 the Apollo Rocket soared into the sky. Incidents started coming in, it soon became clear that the process wasn’t being consistently followed, process steps were missing, particularly ‘Monitoring & tracking’, ‘Escalations’ were ignored, there was no overview of the issues, no understanding of the priorities, the Flight Director and Mission Director could not make effective decisions as management information was missing…

The round results were poor. The team had lost a significant amount of Crew safety scores, only 30% of the workload had been achieved. Resolution times were way outside of the SLA. The Users critical functionality wasn’t working, business availability of services was poor. There was a significant risk to the business goals. Nobody seemed to take ‘ownership’ for the goals and performance targets…..again!

“The right stuff!”

Between rounds the teams organized a ‘Retrospective’. They were in a dip. Motivation was low, belief was low.

‘Even in the space of 2 hours we went back to old behaviors. Nobody took ownership for the behaviors, nobody was coaching or stimulating the desired behaviors, when work pressure increased we ignored the processes which then made things worse.’ Said one, shaking his head in weary hopelessness.

‘This is impossible’ said another throwing his pencil onto the table. ‘We need more time! we can’t do this in 30 minutes.’

The Incident manager said ‘Yes we can! ’ She pointed at the list of behaviors pinned on the wall. ‘We need faith, we need to do what we agreed! We can make the impossible possible’ which then became the team catchphrase.

They focused their reflection on People, Process, Product, Partner capabilities and how this had impacted Performance. They engaged with the business to identify key improvements to solve these problems. The key improvements were decided based upon impact on ‘Value, Outcomes, Costs, Risks’. The team clearly recognized and felt the pain of NOT sticking to their desired behaviors for collaboration.

Walking the Talk

The improvements were now agreed as a team, people were freely giving input. There was more focus on the goals and which improvements delivered the most value, and clear confirmation about the behavior and responsibilities. Each person was asked to commit to the Go/No-Go’!

In the final round when the clock displayed ’00:00’ the team solved all of the issues, all business goals were achieved, all service levels were achieved. The Mission Director was happy, the Crew was happy, the team felt empowered and capable. They were energized and motivated. They had made the change a reality by effectively collaborating.

Which team would you rather work in? The one in first 2 rounds ‘Chaos’, ‘Confusion’ – or the team in the last round?’

What do we need to do to recreate this performance in our daily work?

At the end of the day the teams were asked ‘What are your key takeaways, what do ‘we’ need to take back and apply in our own work’?

Reviewing the performance results. ‘We achieved all of our goals’!
Key takeaways:

  • The need to ‘effectively communicate’ – have teams get together (and process owners) to explore upstream and downstream needs. ‘What do you need from me to do your job, what I need from you is…’
  • As leaders confirm both understanding and ability (knowledge/skils)l to perform a task. Apply situational leadership, Balance telling, exploring, coaching, delegating – based upon individual and team abilities.
  • The need to ensure that all understand the goals of the organization, the team and the individuals (answer the ‘why’ question) – this helps foster a sense of purpose and ownership.
  • Goals must be defined and balanced against ‘Value’, ‘Outcomes’, ‘Costs’ and ‘Risks’.
  • Decision making needs to be supported by agreed goals (VOCR) and an ‘integral’ approach. E.g. How does a decision impact (people, process, product, partner, performance).
  • Define and agree end-to-end process flow and process accountabilities with the teams.
  • Process controls are more than a ‘tick-in-the-box’ – explore together (end-to-end) process capabilities and apply ‘continual, incremental improvements’ and measure the impact.
  • Set up measures for process effectiveness, how can we demonstrate Value.
  • Ensure you gain understanding, agreement and commitment to Roles & Responsibilities, to the process and to any agreements made.
  • Ensure you gain ‘personal’ acceptance for new ways of working, this can trigger a ‘yes, but’ which opens up dialogue, feedback and a basis for negotiating.
  • If you cannot meet an agreement notify in advance. If you cannot meet an agreement explore if people have set the right priorities based upon (VOCR).
  • Everybody has the right to say stop if the process is not ‘fit-for-use’ or ‘fit-for-purpose’ or if goals or information is unclear.
  • Use a ‘Transition checklist’ when handing over new solutions, with particular emphasis on People (knowledge, accountabilities, skills), Process (integrated into existing management processes), Product (integrated into existing management tools, such as work-flow, knowledge base, systems monitoring).
  • Apply continual reviewing, learning and improving within teams and end-to-end.
  • Introducing ‘launch readiness – ‘Go/No-Go’ was very powerful. As managers we thought we were ready to go. When EVERYBODY was asked Go/No-Go we were suddenly confronted with no-understanding, process unclear, priorities and goals unclear or not-known.
  • The need to engage with the ‘Customer’ and the ‘Users’ to identify needs, goals AND business responsibilities as well as touch points into the processes.
  • Not everything CAN have the highest priority from the business, resources will always be a constraint as digital transformation demands grow. Balancing resource optimization with Benefits realization and Risk optimization requires effective ‘decision making mechanisms’ or IT Governance. (Such as COBIT).
  • All levels (Strategic, Tactical and Operational) must gain a better understanding of the business and how their decisions impact business goals.
  • We need to ensure Knowledge sharing of work-arounds and creating additional 1st call resolution capabilities freed up ,ore tome for specialists to work on higher value, pro-active tasks instead of adhoc fire-fighting.
  • Being passionate, with integrity and respect to create buy-in and motivate and inspire teams to perform.
  • Build trust in teams. Create an open, no blame culture in which people give feedback, admit mistakes and take time to reflect and improve.
  • Incorporate more ‘learning by doing’ and practical hands-on exercises in our training programs, we need to be able to rapidly translate theory into practice and action. We have too much theoretical knowledge and people struggle to apply it in reality.
  • Faith, belief in our abilities. Yes we can. ‘We strive to make the seemingly impossible, possible’ taking a lesson from Gene Kranz. Who said ‘Failure is not an option’.

The questions now are:

  • will the team take these away and apply them as managers and leaders and embed these into all layers within the organization?
  • Will they help lead IT from being a ‘Service Provider’ to a ‘Strategic Partner’.
  • Will they collaborate as one management team with shared goals?
  • Or will they, with the pressure of daily demands and daily work revert to the tried and tested ways of doing things?

 

OMAN: Critical success factors for ‘Digital transformation’: Part 3

Tadafur organized a series of business simulation game workshops to follow on from their highly successful executive training program ‘e-Government & Digital  Transformation’.


The third simulation was ‘Apollo 13 – An ITSM case experience’.

Why this simulation? One of the top issues in a recent global CIO survey is ‘Business Continuity’. Digital transformation signals the growing importance of IT and an increasing dependence upon it. However, currently $Billions are lost every year due to downtime, which represents a significant business risk. ITSM is no longer an operational issue, it has become a strategic capability. Organizations have invested heavily in ITIL certification and are failing to achieve the ‘hoped’ for, yet necessary value from the investment. How can we ensure that ITSM theory such as ITIL can be translated into practice?

Apollo 13 – an ITSM case experience’ is a dynamic, classroom based business simulation. During this highly interactive workshop participants will see, feel and experience the benefits of applying ITSM best practices  on organizational performance: ‘cost of ownership’ , ‘effectiveness and throughput of processes’, ‘availability and continuity’ and ‘customer satisfaction’. Participants will enact the roles of the Mission control team of Apollo 13. They will have to use their ITSM theory to design, implement, evaluate and improve their own processes.

What happened?
Following the design phase, acting as Mission Director in the simulation I asked the team – ‘Go or No-Go’? Meaning – ‘Are we all ready to launch’? (A live service) – ‘Do we know our roles, the process and the agreed ways of working’, everybody confirmed ‘GO’! I then asked ‘Who really thinks that this is going to go badly wrong’? Suddenly the hands went up ‘We don’t really know how to perform the roles’, ‘we haven’t agreed what to do when there is too much work’…. Yet they had all said what they ‘thought’ the business wanted to hear!! Rather than protecting the business from Risk. Honest, open feedback is something that managers need to stimulate if we want our transformation initiatives to succeed.

This is a top scoring ‘Attitude, Behavior, Culture’ card in global workshops with more than 5000 organizations.

The team had also designed their process without engaging with the business or users (Astronauts), as such they had no real way of knowing what was critical and when it was critical in order to prioritize their workload.

The Apollo 13 rocket blasted off. Incidents and events entered the simulation. There was chaos, procedures were not being followed, the team did not know the goals or the agreements with the business, they did not know where incidents were, high priority incidents were lost or forgotten, incorrect and inaccurate information was given to the users and to the mission director. It felt stressful, demotivating and IT had lost the trust from the business. ITSM as a critical capability to underpin digital transformation!?

Critical Success Factors

We then explored some Critical success factors for ITSM. We explored how transformation managers needed to apply the 5 P’s (People, Process, Product, Partner capabilities aimed at realizing Performance) ensuring a consistency in Service Design. The team applied a pragmatic approach to CSI (Continual Service Improvement) and prioritized improvements together as an end-to-end team. Team members became more engaged and started taking ownership for improving their own work, they started listening to each other and asking questions. The team actively engaged with the business to gain more insight into priorities.

The second game round was successful, all incidents were solved, the astronauts were happy, the Mission Director was happy, the team felt less stress and felt in control. More importantly the business goals were realized!

The final question was ‘What are you now going to take away and do differently in YOUR organization’?
Each person gave an answer:

  • Ensure a clear understanding of the goals and have the right information to make informed decisions. Do not make assumptions.
  • Get a clear picture of the strategic goals and ensure ITSM processes are aligned to realizing these goals in terms of Value, Outcomes, Costs, Risks
  • Use the right tools – build the tools together ensuring information is accurate, complete and there is ownership for keeping it up to date (e.g Incident tracking tool, Known error database).
  • Consider customer NEEDS. Engage with the customers and users to understand their needs.
  • ‘Brainstorm’ CSI improvements together, end-to-end (capture these and prioritize them).
  • Know the objectives and goals, at an organizational level and at a team level. How can we measure success.
  • Define, agree and commit to roles, responsibilities and authority together. Be pro-active and take ownership of your role.
  • Communicate better. Communicate goals, agreements, ask people what they need. Learn to listen better ‘active listening’, summarize and confirm understanding and agreement.
  • Have clear agreements with business, between teams, with suppliers.
  • Ownership for your role and confront others on their roles and responsibilities – avoid ‘compensation behavior’ (doing someone else’s job, who then stop doing what THEY should be doing, giving YOU more work to do, meaning you have less time to do YOUR work).

The key question now is ‘who owns the list and who will ensure that this is transferred back into daily work’?

Helping individuals and teams transfer the learning into the working environment is a critical skill managers need to develop, where needed coaching and empowering people to successfully adopt and apply new behavior.

OMAN: Critical success factors for ‘Digital transformation’: Part 2

Tadafur organized a series of business simulation game workshops to follow on from their highly successful executive training program ‘e-Government & Digital  Transformation’.


Experiential learning, or learning-by-doing interventions such as these simulation games are a key ingredient of a training program, to help translate theory into practice and improve team-working and communication’.

The second simulation was ‘The Phoenix Project – A DevOps simulation’ and was held with the Information Technology Authority (ITA).

Why this simulation? The number 2 issue in a recent global CIO survey is ‘Business Agility and Flexibility’ as a result of the drive for Digital Transformation. This has promoted a world-wide interest in DevOps as a way to achieve a faster, safer way to deploy new IT features. Many see technology as the solution to DevOps, but as Gartner revealed in a survey ‘Cultural resistance will create significant failure rates when starting with DevOps’. This simulation focuses on these people related aspects.

Making e-Government a reality

Oman has embarked upon an ambitious plan to introduce e-government and create a ‘digital society’.    The Information Technology Authority (ITA), which was set up by a Royal decree, aims at ‘consolidation and activation of government policies’ to transform the Sultanate into a knowledge–based economy.

DevOps is an unknown topic in the region and one of the aims of the simulation session was to explore how this could contribute to the e-government strategy. However the main aim was to explore experiential learning instruments to evaluate how these could help with the ambitious ‘talent development’ that is required to underpin the e-government transformation’.

The region has made massive investments into certification programs and is not always seeing the hoped for return on value. Organizations are struggling to translate the theory into practice and sometimes questioning the value of certification’.

From Theory to Practice…..translating Knowledge into results:

The business simulation game is based upon the highly successful ‘Phoenix Project book’ which was partly the catalyst for the world wide interest in DevOps. In the simulation delegates play the roles of the ‘Parts Unlimited’ organization. At the start of the game financial performance is poor, the share price is low and they are getting beaten by their competitors. Survival is at Stake! The business initiates an ambitious IT enabled transformation initiative – ‘The Phoenix project’ – however the current IT capabilities present a significant business risk.

Paul Wilkinson co-owner of GamingWorks, playing the CEO immediately put the business directors and VP IT operations under pressure to perform. ‘Show me how you will help to Digitally transform my Organization’!

What happened?….

We walked through a game scenario and captured discoveries on a flip-over. These discoveries were issues that the team experienced, and which they related back to real-life situations that Government and private sector organizations are experiencing with their IT.

  • The Director Retail Operations wanted a project done. ‘Credit card payment’. He went directly to the ‘Lead Engineer’ circumventing the VP of Operations and the Application department. This was soon ping-ponging back and forth. ‘There is no clear ‘Process’ said the Director.
  • Change management had a full calendar and had to remove some changes.
    The business was asked. ‘Are you OK if we remove these changes’?
    No idea. What are they for’?
  • As CEO I asked the business directors ‘Are we going to realize our strategic goals this month, we have promised our investors’?
    IT have promised us’.
    Do you KNOW the status’?
    …..Errr’.
  • A change was removed. Nobody knew which business project it was related to, nor the priority of the business projects. The change happened to be related to the strategic initiative the CEO was worried about.
  • Technology operations asked the ‘Lead Engineer’ to update the firewall. The ‘Lead Engineer’s’ workload was full, so he had said no. Not realizing what the project was, nor the importance.
  • Test Team, when do you get involved?……can you test this ‘Credit card payment’ system’?
    What do I have to test’?
  • Security I don’t want us getting any bad press because of security breaches, that will damage our reputation and lose us investors,  do we have any security issues with the ‘Credit card payment’ project’?
    No idea’ said the CISO not realizing the Lead engineer had failed to perform the security update……

As these discoveries were being made I asked ‘Who is responsible for capturing these improvement needs’? ….it was silent…. the team looked at each other and started randomly pointing fingers.

I wrote ‘CSI’ on the board and explained this was probably the most important IT capability that needs building, as the team had stated ‘external drivers’ are continually changing in the Oman environment, strategies and technologies are continually changing. IT capabilities are often not adequate – This means the ability to continually change and be agile is critical. This is also a KEY component of DevOps ‘Continual learning and improvement and continual experimentation’. At the same time this lies at the heart of IT Service Management – Continual Service Improvement (CSI).

The flip-over with discoveries soon became full:

  • CSI – “Improving your work IS your work” and needs to be embedded in the culture, not allocated as another IT function. This is a capability that needs to be developed to underpin ‘digital transformation’.
  • Lack of clear ‘Flow’ – poorly defined and agreed ‘Process’. Many organizations are struggling with unclear processes, roles and work-flow creating bottlenecks, delaying transformation initiatives and creating costly waste in time and resources.
  • Poor prioritization mechanisms…..Prioritization can only be achieved by engaging with the business stakeholders, as they know the strategy and the changing strategic goals for transforming the business.
  • Test Team involved too late. Poor testing a key concern, contributing to the amount of ‘Unplanned’ and ‘Rework’ that is preventing IT from being able to do the important ‘Innovation’ and ‘Digital Transformation’ initiatives. Testing up-front and ‘Test Driven Development’ capabilities need to be developed.
  • No Blame!…Ask ‘what happened? And ‘how can we prevent it from happening next time’?
  • Security involved too late, with a poor visibility into which business initiatives hold the most risk. Poor understanding of changes relating to business initiatives.
  • Change management is a bottleneck preventing the fast flow of new digital transformation initiatives – more up-front approval is needed (standard changes) and a way to automate pre-approved changes.
  • Organizational change management is critical to confront people on ‘undesired’ (unintentional) behavior and help teams learn to communicate, collaborate and improve their own work – the simulation game provides a safe environment, with a ‘change management coach’ facilitating the learning process.
  • IT teams must be able to relate their work to business initiatives to help them prioritize their work.
  • Business ‘Product owner’ must share business initiatives, their strategic importance and help balance priorities between ‘Value creation’ and ‘Value leakage’ and risks.
  • Build the Visual Management System(VMS) ‘together’ to provide information relating to ‘What are the priorities of the work we have’?, ‘who is working on what?’, ‘what is the status of work in progress’, ‘How does work flow smoothly through the system’?
  • Use stand-ups together with end-to-end stakeholders, this fosters discussion, dialogue, questions and creates a shared understanding and commitment to the work to be performed.
  • IT must know the business strategic goals and how these change, IT decision mechanism, process capability, skills, information flows must be aligned to these as they change. Continual learning, experimentation and improvement are key capabilities.

The team built a Visual Management System (Kanban board) and identified their backlog of work. 50% was planned work, 50% was unplanned.

What is this in reality’? The team stated that in reality this was nearer 80% unplanned, which represents a significant risk to Digital transformation initiatives if a large part of IT effort is spent on unplanned work, rework and issues.

Where does all the unplanned work come from’? …..passing defects downstream, poor testing…which the team did in round 1, so they can expect even more unplanned work in the next round!

The team had learnt some of the core basic principles of adopting DevOps such as ‘Flow’ and ‘Visual Management’. At the same time they had experienced the power of business simulation games to support training programs as well as organizational change management. Each delegate had discovered concrete actions to take away and apply.

This was the best workshop I have ever attended’ declared one delegate. ‘We must incorporate more experiential learning into our programs’.

OMAN: Critical success factors for ‘Digital transformation’: Part 1

Tadafur organized a series of business simulation game workshops to follow on from their highly successful executive training program ‘e-Government & Digital Transformation’. Many government organizations have taken part in the executive program which reflects the Omani Governments investment in talent development as a critical enabler for their digital transformation initiatives.

The first simulation exercise directly followed the final exam for the current executive program. The simulation was ‘Grab@Pizza – converging Business & IT’. Delegates could translate their newly acquired theory into practice in the simulated environment.


Why this simulation? Digital Transformation is now sweeping across all Industries and across the globe. As a result of this, ‘Business & IT Alignment’ is once again a number 1 CIO priority in a global survey. This has been a top 3 issue for more than 15 years! How can we finally address this problem? This simulation helps explore this.

The simulation game

Grab@Pizza is a very successful company selling millions of Pizza’s every year. But after 6 months in the current year, the sales figures are far below expectations. IT is posing a significant business risk due to downtime and the inability of IT to respond to changing business needs (Risk Optimization). The CEO urged the Business Manager to make a challenging recovery plan. This plan is based on a 6 month strategy to bring the sales and profit back on target (Benefit realization). Existing IT capabilities are poor, resources are tied up in ‘Keeping the lights on’ rather than supporting and enabling new innovations. The IT department must ensure the appropriate capabilities are in place to execute the strategic plan and sufficient, appropriate and effective resources are provided to ensure both benefits realization and risk mitigation ( Resource optimization).

The experience

After the first game round it was clear that perceptions between Business and IT did not match.

The team was asked ‘How did it go’?
Business: ‘Bad’; IT: ‘Average’
It was interesting IT saying ‘Average’ considering the situation that emerged when we reflected on the actual situation.

  • Business were ignored by IT and felt frustrated about this and a lack of information,
  • Business lost 25 million revenue opportunity as the importance of the project was lost ass it travelled through the end-to-end value chain,
  • ….5 million lost because of downtime, owing to the fact that IT operational support did not understand the impact of outages on the various business units,
  • Share price was hit because of unfulfilled market expectations, IT had no understanding of external market drivers nor the external impact of unfulfilled IT capabilities,
  • we were losing franchise business because of poor IT systems, IT did not understand that poor digital services would deter new investors, damaging market credibility,
  • every time business asked a question IT said it didn’t know, the business was unable to take fast, effective decisions,
  • Innovation initiatives were backlogged as there were insufficient BRMs, It did not have the capability to translate business ideas into innovative digital solutions,
  • business changes were being bumped by IT changes that nobody knew where they came from,
  • changes were prioritized based on ‘who shouts the loudest’,
  • the IT director was running around trying to find reports and everybody in IT kept escalating to the IT director as roles and responsibilities were unclear…..
  • The IT employees were frustrated as roles were unclear, the process was unclear, people wouldn’t listen, lack of ‘ownership’, lack of CSI leadership,
  • Nobody in IT knew the business strategic goals and timelines

‘Like I said an average day at the office’!

The team recognized that IT people are generally ‘Too internally focused’. Because the game is played with end-to-end stakeholders in one room, it became obvious what the downstream consequences of this can be, where communication was breaking down, and where bottlenecks were occurring. Business outcomes were not achieved and downtime was damaging business performance. The team also recognized the lack of governance from the business which compounded the problems.

This is partly what makes the Tadafur program so successful. Using experiential learning to help translate the theory into practice, allowing delegates to experiment and explore in a safe environment and capture new insights, new knowledge and more importantly, new actions to take-away.

We explored with the team, ‘What did you discover in the simulation that you need to take away and transfer into your own digital transformation initiatives’?

  • The importance of clearly defined, agreed and well understood roles, responsibilities, authority and accountability for ‘decision making’ and ‘information’. This also includes for the process and the procedures AND for CSI (Continual Service Improvement). Getting people together, end-to-end as we did in the simulation helps.
  • Ownership for translating ‘improvement’ ideas into action. The need to embed CSI into daily work. Somebody has to commit to taking THESE actions away and doing something with them!
  • Don’t accept new solutions being thrown over the wall without clear ‘Roles & responsibilities’; without it being embedded into the ongoing operational processes. Ensure the risks are understood, and if it is forced into production that a risk mitigation budget is taken into account.
    Ensure also that open ‘issues’ from the deployment are embedded into CSI.
  • Start using VOCR (Value, Outcomes, Costs, Risks) in daily discussions to start creating awareness and changing attitudes. This helps IT break out of the ‘Internal focus’.
  • The need to develop BRM (Business Relationship Management) skills and capabilities.
  • Improved ‘time management’ – (in meetings) and also in the end-to-end ‘Flow’ of work. When does the CAB decision making happen; understanding critical business time-lines.
  • Organizing the workflow, end-to-end. Involve all relevant stakeholders in decision making.
  • Improved communication – ask upstream and downstream ‘what do you need to do your work? To prioritize your work? To be able to make decisions’?
  • Present relevant facts and figures in terms the business understands.
  • Ensure a ‘No blame’ culture to foster open/honest feedback and daring to say ‘I don’t know’ and ‘admitting to mistakes’ – don’t try and make things up or say what people ‘want to hear’.
  • CAB – ensure right decision makers are involved, and ensure a priority mechanism aligned to business benefits and to managing risks (VOCR).

This was a powerful way to bring the theory into life, it also gives us things we need to take away and do differently”.

تحول إلكتروني… أم تحول مؤسسي؟

أدى ظهور الحكومة الإلكترونية والذكية إلى مبادرات وبرامج تحول ضخمة من أجل نقل العمل الحكومي من طبيعته البيروقراطية واليدوية إلى منظومة متطورة وحديثة تستخدم التقنيات الحديثة من أجل تقديم الخدمات وتحقيق رفاهية المجتمع.

وضعت المجتمعات والحكومات من مختلف بلدان العالم آمالا كبيرة على هذه البرامج والمبادرات وأنفقت استثمارات هائلة وتم التسويق لها على أنها الحل الأمثل لمواجهة تحديات الحاضر والمستقبل ورفع الأداء الحكومي وتحسين العلاقة مع المواطنين.

بعد مضي أكثر من خمسة عشرة سنة من إطلاق وتفعيل هذه المبادرات نجد أن بعض الحكومات حققت الأآمال والأهداف المحددة وأخرى حققت نجاحا جزئيا لكن يبقى دون مستوى التطلعات بيد أن أخرى أخفقت إخفاقا تاما.

 فيا ترى ما السبب وراء هذه النتائج المختلفة رغم أن نقط الانطلاق تبدو متشابهة بين كثير من البلدان؟

 في ما يلي تحليل مركز لأهم عوامل النجاح وأهم أسباب فشل التحول. هذه التحليل نابع من صميم تجربة ميدانية لسنوات عديدة وعلى مستوى بلدان ووزارات وجهات حكومية مختلفة.

بعد ذلك يقدم هذا المقال توصيات هامة بما يمكن فعله لتدارك الوضع وتحقيق نقلة حقيقية خاصة وأن طفرة تقنية كبيرة وجديدة على الأبواب وتغيرات جيواستراتيجية من نوع جديد تبدو في الأفق القريب.

تحول إلكتروني أو مؤسسي؟

لا شك أن الطفرة التقنية والمعلوماتية في بداية الألفية كان لها دور كبير في إطلاق مبادرات التحول الإلكتروني في مختلف دول العالم. لكن الفرق يكمن في منظور كل دولة لهذا التحول. فبعض الدول والتي كانت أكثر ذكاء استغلت الثورة التقنية والمعلوماتية من إجل إحداث تحول مؤسسي شامل. إذ صاغت برامج للتحول المؤسسي داخل الجهات الحكومية يشمل كل عناصر هذه الجهات من هيكلة وإجراءات وقوانين وثقافة العمل وكذلك البنية التحتية والتقنية. في حين أن الدول الأقل نجاحا توقفت عند الشق التقني من التحول وركزت على تقديم الخدمات إلكترونيا وشراء بعض الأنظمة والتجهيزات التقنية دون إعادة نظر شاملة في منظومة العمل. أدت هذه النظرة إلى نتائج محدودة جدا لم ترق إلى تطلعات تلك الجهات وعملائها وغير مؤهلة لمواجهة تحديات العصر ومواكبة أهداف الألفية للتنمية المجتمعية.

النتائج المادية للتحول.

الدول الناجحة نظرت إلى التحول على أنه فرصة لتخفيض النفقات وبالتالى تقديم خدمات أرقى بتكلفة أقل؛ لاسيما وأن بداية العقد الثاني من الألفية الثالثة اتسم بتقلبات كبيرة في الأسواق المالية ونقص السيولة وتغيرات كبيرة في الميزان التجاري العالمي. لذلك تمت صياغة برامج تحول تستهدف تخفيض تكاليف الخدمات الحكومية وتم وضع معايير ومؤشرات لضمان تحقيق هذا الهدف. النجاح الذي حققته هاته المبادرات في تخفيض التكلفة الحكومية رفع ثقة القيادات العليا في فاعلية التحول المؤسسي وشجع على الانخراط في المزيد من المبادرات ورفع الاستثمار في هذا المجال. مما أدى إلى نجاح مستدام للتحول في القطاع الحكومي. على العكس من ذلك في دول أخرى لم يعر التحول الإلكتروني اهتماما واضخا لتخفيض النفقات فأصبح التحول مع مرور الوقت ثقلا ماليا بسبب ما أنتجه من إنفاقات جديدة على الأنظمة والتجهيزات التقنية وصيانتها المستمرة. هذه النتائج العكسية أدت بحكومات هذه البلدان إلى تقليص موازنات التحول أو تجميدها مطلقا لما أثبتته التجارب من استهلاك للموازنات دون عائد ملموس يخفف من أعباء الحكومة ونفقاتها.

منهجية التحول.

التحول هو بطبيعته عملية معقدة وهو رحلة قد تستغرق سنوات عديدة. الانطلاق في مبادرات تحول ضخمة دون توفر منهجية عملية مدروسة بعناية وتناسب وضع البلد ونظامه الإداري وثقافته المؤسسية والكفاءات المتوفرة خطأ كبير. الدول الناجحة قامت بتبني منهجيات تحول متقدمة وحرصت على تكييف هذه المنهجيات أو صياغتها من جديد وتدريب الموظفين عليها قبل الشروع في تنفيذ مبادرات التحول. كما أنشأت هيكلا مؤسسيا يقود عملية التحول وتم تأهيله وإعطاؤه صلاخيات مهمة. الدول التي لم تنجح في تحقيق تحول حقيقي على مستوى القطاع الحكومي اكتفت بوضع رؤية هلامية وإطلاق بعض المبادرات التسويقية وتوفير موازنات محدودة تم إنفاقها على الأجهزة والمعدات. لم تتبنى هذه الدول منهجيات تحول متينة تنقلها من الوضع الراهن إلى الرؤية المستهدفة.

قيادة التحول.

التحول المؤسسي سواء في القطاع الحكومي أو الخاص يحتاج إلى قيادة من نوع خاص. شخصية الموظف البيروقراطي الذي تعود على الرتابة والبطء والترقي الوظيفي بناء على الأقدمية وعدد سنوات الخدمة هو عادة غير مؤهل لقيادة برنامج تحول مؤسسي طموح. تبين التجربة أن الجهات الحكومية والوزارات التي استفادت من الكفاءات الشابة والكفأة والطموحة وربطتها مباشرة بمكتب الوزير كانت أقدر على تخطي تحديات التحول والتغلب على المقاومة الداخلية وتحقيق نقلة نوعية على مستوى الأداء والفعالية ورضا العملاء.


بعد هذا التحليل المختصر والمركز لأهم عوامل نجاح وفشل التحول الرقمي أو المؤسسي، يبقى السؤال مطروحا بالنسبة للدول أو الجهات الحكومية التي فشلت كليا أو جزئيا في تحقيق تحول مؤسسي ناجح، هل هناك مجال لتدارك الأمر وتصحيح المسار واللحاق بركب الدول الناجحة رقميا والقادرة على تحقيق الرفاهية لمجتمعاتها بموازناة معقولة.

ترقبوا الجزء الثاني من هذا المقال والذي يقدم توصيات هامة للانتقال من حالة الإحباط والفشل الذي تعاني منه مجموعة من الجهات الحكومية وبعض الدول إلى وضع مشرف يواكب تحديات الحاضر والمستقبل ويرقى إلى تطلعات المجتمعات الحديثة.

كيف نجحت دولة كأستونيا أن تصبح من ارقى نماذج الحكومة اللإلكترونية  

انتشرت تطبيقات الحكومة الإلكترونية حول العالم انتشارا واسعاً والتي يمكن أن تصنف حسب نسبة فاعليتها وكفاءتها إلى تطبيقات ناجحة وأخرى غير ناجحة. فالنجاح هنا غير مرهون بالجانب التقني فقط، فهناك دول متقدمة تقنيا وتكنولوجياً عانت كثيراً في إقناع مواطنيها في تبني مبدأ التعامل الإلكتروني مع الجهات الحكومية. وهناك دول أقل تطوراً كدولة استوينا.

لقد استطاعت استونيا التي تعد أقل نمواً من ألمانيا حسب ترتيب الأمم المتحدة لجاهزية دول العالم للحكومة الإلكترونية لعام 2008م بتطبيق نظام الحكومة الإلكترونية بعد أن استطاعت إقناع مواطنيها في تبني مبدأ التعامل الإلكتروني مع الجهات الحكومية. مستفيدة من تجارب الدول الكبرى التي قامت بأخذ زمام المبادرة مثل الولايات المتحدة الأمريكية وبريطانيا.

استونيا نحو الريادة

استونيا احدى جمهوريات الاتحاد السوفيتي السابق والتي حصلت على استقلالها عام 1990 وانضمت إلى الأمم المتحدة عام 1992م، كما انضمت إلى الاتحاد الأوروبي عام 2004م. استطاعت أن تتدارك الأخطاء التي وقعت بها الدول الكبرى ونجحت بالوصول إلى مكانة يضرب بها المثل، وأصبحت تجربتها من أفضل التجارب الأوروبية في مجال الحكومة الالكترونية على الرغم من الهجمات التي تعرض لها نظامها الالكتروني.

أهم الشروط نجاح الحكومة الإلكترونية : المواطن الإلكتروني

إن من أسباب نجاح الخدمة الالكترونية في استونيا أن النفاذ أو الدخول الى الانترنت هو حق من حقوق المواطن في اي مكان سواء كان في الشارع او في المدرسة او العمل او حتى اثناء السفر. فنسبة الدخول والنفاذ الى شبكة الانترنت في استونيا عالية جدا، بالإضافة الى وجود البنى التحتية والتشريع القانوني. فالحكومة الاستونية وضعت تشريعات للحفاظ على حق المواطن والحكومة في حقل الخدمات الالكترونية في هذه البيئة الافتراضية. فحينما بنيت قاعدة المعلومات وضعت تشريعات للحفاظ على خصوصية المواطن وخصوصية مؤسسات الحكومة.فالقانون كفل لأي مواطن ان يدخل للنت ويتابع معاملته ويتعرف عن كيفية ادارة الدولة، وقد عملت إستونيا ابتداء من سنة 2015 تخطط لإضافة 10 ملايين مواطن إلكتروني بحلول عام 2025 تشمل الفئة المستهدفة من الهوية الإلكترونية على سبيل المثال الأجانب من مستثمرين وموظفين، والاختصاصيين والموظفين العاملين في الشركات الإستونية وعملائهم وشركائهم الأجانب، وكذلك المواطنين الإستونيين الذين هاجروا استوينا وأفراد عائلة أي من الأشخاص في هذه الفئات.

تحول عميق في مفهوم الخدمات اللإلكترونية

وضعت الدولة حوافز اجبرت المواطن على التعامل مع الخدمة الالكترونية. من بين هذه التعاملات التحاسب الضريبي يستمر لمدة شهر حتى تحصل على البراءة الضريبة إذا ذهب للتحاسب بشكل يدوي، ولكن لو دخل على الانترنت سيحاسب ضريبيا ويحصل على البراءة الضريبية خلال خمس دقائق او اقل من ذلك.

 كما ان المدارس تتعامل بنسبة 100% مع الخدمات المعلوماتية، حيث يمكن لولي الأمر أن يعرف واجبات ابنه المدرسية او يعرف درجاته بالامتحانات دون الحاجة الى سؤاله او سؤال المدرسة، وانما فقط عليه ان يدخل على الموقع الرسمي للمدرسة ليحصل على كافة بيانات ابنه، وحتى المدرس يمكنه ان يضع الدرجات الخاصة بطلابه على الشبكة العنكبوتية.

والدفع النقدي في مواقف السيارات لم يعد من الضروري ان يدفع بشكل مباشر، وكل ما عليك ان ترسل (مسج) الى الجهة المختصة تطلب منهم ان يخصموا لك من حسابك الخاص لأجرة الوقوف في مكان ما، وعندما تغادر ترسل (مسج) آخر تخبرهم بأنك قد تركت المكان.

 والكثير من الخدمات التي لم يعتد عليها المواطن، فهناك خدمة تعتمد على فتح الانارة في الشوارع، ففي الكثير من دول أوروبا تطفأ الأنوار في الليل لترشيد الطاقة الكهربائية، ولكن لو أراد مواطن استوني ان يلعب لعبة رياضية معينة في الليل أو يريد ضواء في اي شارع لأي غرض، فيمكنه أن يرسل رسالة الى الجهات المعنية يطلب انارة أحد الشوارع عبر الموبايل فيخصم من حسابه وعندما ينتهي يرسل رسالة أخرى يطلب فيها اطفاء الأنوار.

وللتعامل مع التغير المستمر في مجتمع المعلومات، بدأت إستونيا سلسلة من المشاريع تشمل مشروع ‘الطريق السيني’ لتوفير الخدمات الإلكترونية بين الحكومات والمستهلكين (الحكومة إلى المستهلك) وشركات الأعمال التجارية (الحكومة إلى القطاع الخاص) وداخل الحكومة (الحكومة إلى الحكومة) ولتطبيق نظام بطاقة الهوية الإلكترونية الإستونية. وبدأت إستونيا أيضاً ‘النفاذ إلى الحكومة الإلكترونية’ من أجل خلق ونقل المعارف المتعلقة بالحكم الإلكتروني مع تركيز خاص على تطوير الديمقراطية والمجتمع المدني، والقضاء على البيروقراطية بجميع أشكالها.

قي سبيل تطوير الخدمات الذكية استعانت استونيا هذا العام بتكنولوجيا “بلوك تشين” blockchain لتأمين السجلات الصحية للمواطنين وحماية السجلات الصحية الإلكترونية للمواطنين. إذ لا يُمكن التراجع عن التعاملات الرقمية التي تتم عبر بلوكتشين وتجري مشاركتها عبر آلاف الحواسيب في العالم في الوقت الحقيقي.

وتُوفر “بلوك تشين” الحماية للسجلات الصحية على الإنترنت من خلال إنشاء دليل دائم لمختلف التغيرات التي تطرأ على المعلومات، وبذلك لا يتمكن القراصنة والمتسللون من إخفاء تعديلاتهم أو وصولهم إلى المعلومات، كما يسمح استخدام بلوك تشين بتقديم تنبيهات فورية عند حدوث أية هجمات.

وتسمح تكنولوجيا بلوك تشين لشبكة واسعة من المستخدمين بتوزيع البيانات ومراقبتها. وتُضاف البيانات إلى الشبكة لتجري عمليات التفتيش والتحقق من دقتها، وبعد التصديق عليها يتم تشفيرها، ما يعني عدم إمكانية تغييرها بمجرد إضافتها إلى بلوك تشين.

كما تستخدم هذه التقنية أساسًا لتسجيل المعاملات بواسطة العملات الرقمية مثل بيتكوين. إلا أن تطبيقاتها تتنوع في القطاع العام، وتستعين بها حكومة إستونيا بالفعل في أنظمة الضرائب وتسجيل الشركات، وتتطلع إلى إضافة استخدامات جديدة لها.

وتُعد إستونيا واحدة من البلدان الرائدة في تبني الخدمات الحكومية الرقمية، وتُوفر لمواطنيها بطاقات ذكية تسمح لهم بالوصول إلى أكثر من ألف خدمة منها الاطلاع على السجلات الصحية.

تقنيات الحكومة الالكترونية: البيانات المفتوحة

أنا أفكر إذن أنا موجود مقولة ديكارت الشهيرة التي يجب صياغتها في العصر الحالي بعبارة أنا أعرف إذن أنا موجود.

هذه المقولة تجسد ما يشهده العصر الرقمي الذي نعيشه من تحولات جذرية على صعيد تصميم السياسات والخدمات الحكومية، وبروز تقنية من تقنيات الحكومة الالكترونية وهي البيانات المفتوحة.

البيانات المفتوحة تعتبر كإحدى أهم تقنيات الحكومة الإلكترونية التي يمكن أن تستخدمها الحكومات والمجتمعات من أجل خلق قيمة اقتصادية واجتماعية كبيرة. البيانات المفتوحة هي تلك البيانات التي يُمكن لأي فرد استخدامها بحرية ودون قيود تقنية أو مالية أو قانونية وأيضًا إعادة استخدامها ونشرها. وفي أغلب الأحيان يتم الاكتفاء بمراعاة شرطين فقط هما: نسبة الحقوق لأصحابها، وإتاحة البيانات للمشاركة. وتشير كلمة “مفتوحة” إلى أن كل شخص يستطيع بحرية تامة الوصول إلى البيانات، واستخدامها وتعديلها، ومشاركتها لأي غرض كان (بشرط ذكر المصدر وإعادة إخضاعها لمبدأ الإتاحة المفتوحة).

 

لماذا فتح البيانات الحكومية ؟

 تستمد المعلومات الحكومية المفتوحة قيمتها الاستخدامية من خلال العمل الذي تقوم به الجهات ومجموعات الأفراد والمؤسسات التي تستخدم تلك المعلومات سواء كانت هذه الجهات حكومية أو منظمات المجتمع المدني أو أفراد. إن توافر المعلومات يعمل على تحفيز الشفافية وآليات الرقابة ، ويعزز المشاركة والمساءلة الاجتماعية ويشجع الابتكار وبالتالي تحسين المنتجات والخدمات الخاصة. وكذلك زيادة كفاءة وفاعلية الخدمات الحكومية عن طريق إمكانية قياس أثر السياسات المطبقة. كما تعمل أنظمة المعلومات المفتوحة على تقليل تكلفة الحصول على المعلومات الحكومية من خلال توفير الوقت والمجهود والأموال.

 ففي انجلترا على سبيل المثال يقوم برنامج “أين تذهب أموالي؟” بتتبع كيفية إنفاق الحكومات لأموال الضرائب عن طريق تحليل أوجه الإنفاق الحكومي. وتقسيمها حسب الهيئات التي تقوم بالصرف. وكذلك المرصد البرلماني الدنماركي الذي يقوم برصد أنشطة البرلمان وعملية صنع القوانين مما يمكن الأفراد من معرفة ماذا يحدث بالفعل داخل البرلمان وكذلك مراقبة أنشطة أعضاء البرلمان المشاركين.

 كذلك على صعيد الدول العربية نجد الإمارات العربية المتحدة وتأكيدها على أهمية مشاركة البيانات والمعلومات وإتاحتها على المستويين الحكومي والخاص. وبشكل يسهم في تمكين مواطنيها والمقيمين على أرضها من الوصول إلى كل ما يدعم مشاركتهم في مسيرة التنمية. وهو ما جعلها تتبوأ المركز الأول على مستوى منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا. وعلى المرتبة الـ 23 على مستوى العالم في مؤشر مكافحة الفساد لعام 2015 الصادر عن منظمة الشفافية الدولية.

ماذا سيستفيد المجتمع من البيانات المفتوحة ؟

إن مبدأ حق الجمهور في الاطلاع على البيانات والمعلومات الحكومية ليس بالجديد. فالدافع وراء ظهور مفهوم البيانات الحكومية المفتوحة هو الاعتقاد بأن المعلومات هي احدى الأصول الاستراتيجية للمجتمع ككل. والتي ينبغي مشاركتها وإتاحتها للجمهور لزيادة الإفصاح والشفافية، وبالتالي تمكين الجمهور من رقابة ومساءلة الحكومة وتقديم خدمات أكثر كفاءة وتحفيز النمو الاقتصادي.

للبيانات المفتوحة فوائد عديدة:

-زيادة الثقة بأعمال الحكومات من خلال زيادة الفهم والاستيعاب العام لأعماله.

-دعم عمليات التخطيط الاستراتيجي ورفع القدرات التنافسية وتعزيز الإبداع لمصلحة المجتمع العام.

-تشجيع الابتكار من خلال استفادة المؤسسات والشركات الخاصة من البيانات لابتكار خدمات جديدة ذات قيمة مضافة.

-تحفيز البحث العلمي من خلال إجراء البحوث والدراسات بالاعتماد على ما يُنشر من معلومات وإحصائيات.

-تصويب القرارات الاقتصادية والاجتماعية على المستويات الصغيرة والمتوسطة والكبيرة. بحيث تتاح للأفراد والشركات والمؤسسات المعلومات اللازمة لإنشاء الاستثمارات واتخاذ قرارات التوسع في أعمالها.

-دعم التوظيف وخلق فرص عمل حيث إن البيانات المفتوحة تُمكّن من تحفيز الاستثمار الخارجي ودعم بيئة الأعمال.

-إضعاف فرص الفساد نتيجة وجود أنظمة واضحة للمحاسبة العامة.

-دعم الازدهار الاقتصادي والأمن الاجتماعي.

مفتوحة، ولكن …

هناك بعض العراقيل القانونية التي تحد من إمكانية تطبيق تقنية المفتوحة للمعلومات الحكومية. يحدث ذلك عندما يكون شكل المعلومات المتاحة لا يوضح أو يقيد شروط الاستخدام وإعادة الاستخدام، أو وجود لوائح وتنظيمات تحجم من إمكانية تطبيق القوانين الخاصة بالمعلومات المفتوحة بفاعلية. مثل تقييد المستويات الحكومية التي يمكن من خلالها طلب الحصول على المعلومات.

غير أنه يمكن تحديد أبرز ثلاثة استثناءات قانونية تستخدم كحجة لعرقلة حرية تداول وإعادة استخدام المعلومات وهي:

-الاستثناءات القانونية للمعلومات على أساس حماية الأمن القومي وحماية الخصوصية. والتي يترتب عليها عدم إتاحة تلك المعلومات حتى في حالة طلب الحصول عليها.

-إصرار الجهات الحكومية المنتجة للمعلومات على الاحتفاظ بحقوق الملكية لها والتي يساء استخدامها من قبلهم بهدف الحد من استخدام أو إتاحة المعلومات.

-كذلك فإنه على المستوى الاقتصادي: فإنه يتم تقييم قيمة المعلومات تجارياً عن طريق دراسة قابليتها للبيع للشركات التجارية. وبالتالي تصبح تلك المعلومات سلعة تجارية تدر عائداً على الجهة الحكومية المنتجة لها. مثل إمكانية دفع رسوم قبل الحصول على المعلومة.

البيانات المفتوحة و رضا المواطن:

في عصر الحكومة الإلكترونية تزداد الحاجة إلى تفصيل الخدمات والمعلومات الحكومية طبقاً لاحتياجات المواطن، والذي يجب عليه ان يساهم في عملية صنع القرار. فمشاركة المواطن ستكون أكثر كفاءة وسهولة إذا ما تواصلت الحكومة مع المستخدمين وساعدتهم على تقديم وجهات نظرهم وتعليقاتهم وشكاويهم ونصائحهم، باستخدام وسائل تكنولوجيا المعلومات والاتصالات الحديثة. فإتاحة المواطن إمكانية المشاركة في صنع القرار في شتى المجالات ستجعله يشعر بالرضا والامن والأمان.

تقنيات الحكومة الالكترونية: البيانات الضخمة

انتشرت الكثير من الأقوال والمفاهيم حول مفهوم البيانات الضخمة أو العملاقة والتي أصبحت حالياً علما كاملا له تخصصات والعديد من الجوانب. استطاع هذا المجال أن ينمو سريعاً مع انتشار ثورة الإنترنت والشبكات الاجتماعية، وأصبح هدفاً للعديد من الشركات الكبرى ,و الحكومات نظراً لما يمثله من أهمية سواء في الفترة الحالية أو المستقبل. ويرجح العلماء أن هذا المجال سيقود العالم إلى ثورة هائلة ربما قد تغير مستقبل العالم.

ويمكن تعريف البيانات الضخمة بأنها مجموعة من البيانات الكبيرة جدا والمعقدة والتي يصعب معالجتها وإدارتها باستخدام الطرق والتطبيقات المتعارف عليها.حيث يتم تجميعها في قواعد للبيانات والقيام بعمليات بحث ومشاركة وتحليل ومقارنة واستخلاص نتائج، وتخزين كافة المعلومات مهما كانت صغيرة أو تافهة، مئات ومئات العمليات التي تجرى عليها والتي تحتاج بالطبع لعدد كبير من الأجهزة ومن الأشخاص للقيام بها. هذا ما سيجعلنا نتطرق لخصائص هذه البيانات واهمية ودور هذه البيانات.

البيانات الضخمة: 3 خاصيات

بالإضافة إلى الحجم الهائل من البيانات التي يتم إنتاجها وتخزينها وإتاحتها تحت مظلة «البيانات الضخمة»، تتسم طرق معالجه تلك البيانات بخصائص أخرى تختلف عن البيانات التقليدية، أو التي تخزن مرتبة ومنسقة، كقواعد البيانات مثلاً. ويرى الخبراء أن من أهم خصائص تلك البيانات:

 1- الحجم: يقدر الخبراء أنه بحلول العام 2020م ستحتوي الإنترنت على ما يقرب من 40,000 زيتابايت من البيانات الجاهزة للتحليل واستخلاص المعلومات

2- السرعة: لمعالجة مجموعة صغيرة من البيانات المخزنة في قواعد البيانات، أو ملف «أكسل»، كانت الشركات تقوم بتحليل كل مجموعة بيانات على حدة وبشكل متسلسل إلى أن يتم الانتهاء منها جميعاً. ولكن مع تضخم حجم البيانات، أصبحت الحاجة مُلِحَّة إلى إيجاد نظم خاصة تضمن سرعة تحليل البيانات الضخمة وقت وصولها أدت تلك الحاجة إلى ابتكار تقنيات خاصة لمعالجة تلك البيانات مثل برامج (أباتشي هدوب).

3- تنوع الملفات: مع ازدياد أعداد مستخدمي الإنترنت والهواتف النقالة وشبكات التواصل الاجتماعي المختلفة، تغيرت طريقة تخزين البيانات من وجودها في قواعد بيانات تقليدية إلى بيانات مخزنة عشوائياً وبامتدادات متنوعة (مثل الصور ومقاطع الصوت والفيديو والرسائل القصيرة)

كيف يمكن إستعمال البيانات الضخمة ؟

تقدم البيانات الضخمة ميزة تنافسية للمؤسسات إذا أحسنت الاستفادة منها وتحليلها، لأنها تقدم فهما أعمق لعملائها ومتطلباتهم ويساعد ذلك على اتخاذ القرارات داخل المؤسسة بصوره أكثر فعالية بناء على المعلومات المستخرجة من قواعد بيانات العملاء وبالتالي زيادة الكفاءة والربح وتقليل الفاقد فباستخدام أدوات تحليل البيانات الضخمة استطاعت وول مارت تحسين نتائج البحث عن منتجاتها عبر الأنترنت بنسبة 10-15 في المائة.

بينما في تقرير لماكينزى-وهي شركة رائده في مجال استشارات الاعمال-ان القطاع الصحي بالولايات المتحدة لو كان يستخدم تقنيات تحليل البيانات الضخمة بفاعليه وكفاءه لكان قد أنتج أكثر من 300 مليون دولار أمريكي كفائض سنوي من ميزانيه الصحة ثلثيها بسبب خفض تكاليف الانفاق بنسبة8  في المائة.

 لا تتوقف الاستفادة من البيانات الضخمة على المؤسسات والمشاريع التجارية بل تمتد الى مجالات عديدة منها الطاقة والتعليم والصحة والمشاريع العلمية الضخمة أبرزها مشروع الجينوم البشرى (دراسة كامل المادة الوراثية للبشر).

لا يقتصر دور البيانات الضخمة على الشركات الضخمة أو الشركات التقنية، بل هناك عديد من القطاعات التقليدية والحكومية وشركات خدمة المستهلكين وشركات التوريد والتصنيع التي تستفيد من مخرجات تحليل هذه البيانات ويظهر دور البيانات الضخمة في:

•    تطوير الخدمات الحكومية: أصبح بإمكان المختصين بتطوير الخدمات الحكومية رصد مدى رضا المواطنين عن الخدمات المقدَّمة لهم. وعلى ضوء النتائج المحللة يمكن استنتاج ما يلزم عمله للتطوير والتحسين، حيث بات مسح آراء الجمهور عن طريق الاستبيانات التقليدية مكلفاً وغير مجدٍ في كثير من الأحيان، وذلك نظراً لتنوع البيانات الديموغرافية وثقافات المتعاملين. ومن أكبر المصادر لتلك البيانات الضخمة هي البيانات المسجلة من خلال عمليات التعداد السكاني والتسجيل في قواعد البيانات الحكومية، حيث يمكن أن تستنتج الحكومات معلومات ثمينة جداً من خلال تحليل تلك البيانات المخزنة.

•    زيادة أرباح الشركات وتقديم خدمات أفضل للزبائن: حيث أتاحت البيانات الضخمة لمؤسسات الأعمال زيادة أرباحها بشكل كبير وتعزيز وضعها التنافسي. من أبرز الأدلة على استخدام شركات التجزئة والخدمات لتلك البيانات الضخمة لزيادة أرباحها، هو توجيه الإعلانات الترويجية التي تلاحق متصفحي الإنترنت والمواقع الإلكترونية.

•    تطوير الطب والمجالات الصحية: تساعد البيانات الضخمة قطاع الصحة عبر تحليل البيانات المتعلقة بالوجهات المفضلة للسفر وسلوكيات الشراء والتسوق والنشاطات الرياضية. وقد تكون أحد المصادر المهمة التي تمكِّن الأطباء من معرفة أسباب وسلوكيات كثير من الأمراض التي تكون قد انتشرت بسبب زيارة المصابين لتلك البلدان، أو بسبب القيام بنشاطات رياضية معيَّنة.

•    التنبؤ بالكوارث الطبيعية: استخدام البيانات المتعلِّقة بالجيولوجيا الطبيعية والبيانات الجغرافية للتنبؤ بالكوارث المحتملة، من خلال تحليل البيانات السابقة ومن ثم مقارنة تلك البيانات بما هو حاصل حالياً.

وفي الأخير يمكن القول إنه مهما كانت نظرتنا إلى تلك البيانات الضخمة وأثرها على الوظائف، يجب أن نعي أن توافر هذا الكم الضخم من البيانات لا يعني تحولها تلقائياً إلى «معرفة صحيحة»، بل قد تؤدي تلك البيانات إلى استنتاجات خاطئة واكتشافات مغلوطة، أو ما يسميه الخبراء «موجبات كاذبة».

وما يتفق عليه المتشائمون والمتفائلون على حد سواء، هو أن ثورة المعلومات المتسارعة هذه تتطلب إيجاد وظائف جديدة مبتكرة، لخبراء في تحليل البيانات، ومبرمجين متخصصين في علوم البيانات الضخمة والمعالجة الموزعة وكذلك مناهج جديدة ومحدثة لتوائم هذه الثورة.

تقنيات الحكومة الذكية: إنترنت الأشياء

انترنت الأشياء تقنية من تقنيات الحكومة الذكية تتيح ارتباط جميع ما حولنا من أشياء مثل الأجهزة والأدوات والملابس بشبكة الإنترنت بحيث يمكن معرفة حالتها، والاطلاع على معلومات عنها، وقراءة تقارير خاصة بها وبطريقة عملها. ومع أن هناك ملايين من الأجهزة المتصلة بشبكة الإنترنت حاليًا، إلا أنها تعتمد على الإنسان في إمدادها بالمعلومات وتوصيلها بالشبكة. إن «إنترنت الأشياء» ترمي إلى جعل كل تلك الأشياء تتواصل مع بعضها البعض دون تدخل بشري سابق.

تكنولوجيا لحياة أفضل

تتسم تقنية إنترنت الأشياء بإيجابيات عديدة ومزايا كثيرة، تمكِّن إنترنت الأشياء الإنسان من التحكّم بشكل فعاّل وسهل بالأشياء عن قرب وعن بُعد. فيستطيع المستخدم مثلاً إدارة محرّك سيارته والتحكم فيها من جهازه الحاسوبي. كما يستطيع المرء التحكم في واجبات الغسيل بجهاز الغسالة خاصته، كما يستطيع التعرّف على محتويات الثلاجة عن بُعد من خلال استخدام الاتصال عبر الإنترنت. ومع ذلك فهذه أمثلة على الشكل البدائي لإنترنت الأشياء.

 أما الشكل المتطور فهو قيام “الأشياء” المختلفة بالتفاهم مع بعضها باستخدام الإنترنت. فمثلاً يمكن للثلاجة التراسل مع مركز التسوق وشراء المستلزمات وتوصيلها بلا تدخل بشري. كما يستطيع حاسوب متخصص في ورشة صيانة سيارات من التفاهم (التراسل) عن بُعد مع سيارة لكشف خطأ فيها دون ما حاجة زيارة السيارة للورشة أو أن تتعرف السيارة على حواف وأرصفة وإشارات الطرق واتخاذ قرارات بالسير أو الاصطفاف من دون تدخل السائق. كما يمكن لمرذاذ ماء أن ينطلق بناءً على أمر من حساس الرطوبة والحرارة في محطة الرصد الجوّي.

وبجانب ذلك فإن تقنية إنترنت الأشياء تقلل من حالات الوفيات التي تحدث في أماكن العمل وفي الأماكن الشاهقة كأماكن البناء التي تتطلب قدرًا عاليًا من التركيز، الأمر الذي يموت بسببه عدد لا بأس به من العمال سنويا. فبدل المخاطرة بالعامل البشري يمكن شراء آلة ذكية لتأدية العمل بخطوات مدروسة تقلل من نسب الأخطار.

تكنولوجيا متعددة الإستخدامات

تستخدم تقنية إنترنت الأشياء في جوانب عديدة من حياتنا، فعلى سبيل المثال يمكنك أن تكون قادرًا على التواصل مع الأشياء من حولك في أي وقت من الأوقات. هذه التقنية تتيح التعرف على الكثير من المعلومات عن أي شيء حولك باستخدام جهازك النقال مثلاً، أو ربما بواسطة النظارات الإلكترونية، كما تستطيع أن تنظر إلى منتج على رف أحد المتاجر لتعرف تاريخ الصلاحية والمكونات أو أي معلومات أخرى.

كما تتيح تقنية إنترنت الأشياء أيضا مراقبة كثير من التطبيقات عن بعد. فمثلا يمكن للمستشفى أن يراقب جهازًا صغيرًا موصولاً بملابسك بدل أن تذهب إلى المستشفى لتجري تخطيطًا دوريًا للقلب، أو أن ترسل لك نبتتُك المنزلية رسالة نصية لتقول لك بأنها عطشى، كما يمكن مراقبة الازدحام في شبكات النقل، والتسرب في شبكات الصرف الصحي لمعرفة مواقع الخلل بعد تزويدها بحساسات تتصل إلى الإنترنت.

وبجانب كل ذلك توفر تقنية إنترنت الأشياء خاصية التحكم، ذلك أن العملية اللاحقة للمراقبة تكون عادة التحكم. فعندما يلحظ المشفى مثلاً خللاً في ضربات القلب، يرسل لك رسالة بأن تتوقف عن بذل المجهود ويرسل لك سيارة إسعاف. ومن الممكن أيضا أن تضع ملابسك في الغسالة، وستختار شبكة من الحساسات الذكية موعد التشغيل لتخفيف العبء عن الشبكة.

ولقد وصل التطور في هذا المجال إلى حد التسوق عبر الجو. حيث أنه مع كتابة هذه الأسطر فقد أعلنت شركة أمازون انها دخلت في شراكة مع الحكومة البريطانية، لتسريع عملية استخدام طائرات بدون طيار للقيام بمهام تسليم البضائع المطلوبة عبر موقع امازون وذلك ابتداء من سنة 2017.

 تكنولوجيا بسلبيات 

ككل التقنيات الحديثة انترنت الأشياء تواجه الأن الرفض التام والانتقادات، وعدم الثقة على مستوى الفرد وكذا على مستوى الشركات الكبرى والصغرى وكذا عدم توافق التقنية مع البنية التحتية المتواجدة حاليا.

 يمكن إبراز هذه المشاكل والعقبات في شكل نقاط أهمها:

  • امكانية اختراق نظام هذه الأشياء والعبث بها من طرف الهاكر، سواء من أجل التسلية فقط أو من اجل اغراض اقتصادية واجتماعية وحتى سياسية.
  • انتهاك الخصوصيات ذلك أن انتشار تقنية إنترنت الأشياء سيجلب معه مشاكل مختلفة كتسخير هذه التقنية في مراقبة المستخدمين وانتهاك خصوصياتهم، أو اختراقها بشكل يسبب الإضرار بمستخدميها.
  • إضافة إلى فتحها أبوابا كثيرة لمساعدة الحكومات في التجسس على مستخدمي التقنيات الحديثة.
  • إضافة إلى أن منتجات إنترنت الأشياء المهددة بالاختراق تعمل على جمع بيانات المستخدمين وإرسالها إلى مزودي الخدمة، مما يعني إمكانية الحصول على معلومات حساسة قد تؤدي إلى حدوث جرائم معلوماتية أو اختراقات شخصية لا يمكن السيطرة عليها.
  • تواجه تقنية «إنترنت الأشياء» تحديا آخر يتمثل في غلاء بعض منتجاتها وذلك لكونها تقنية جديدة. وكمعظم التقنيات الحديثة العهد، فإن منتجات إنترنت الأشياء تقتنى بأسعار باهظة، وقد يجد بعض المستخدمين صعوبة في اقتنائها.

إلا أنه ورغم كل هذه الصعوبات والإشكاليات فقد تمكنت بعض الشركات والأفراد الباحثين في المجال، من اغواء بعض المستخدمين للإقدام على دخول هذا العالم المدهش حقا. فوفقا لتقرير صادر عن “جونيبر للبحوث” سيبلغ في عام 2020 عدد الأجهزة المستخدمة المتصلة ببعضها عبر انترنت الأشياء 38.5 مليار جهازاً، ما يمثل ارتفاعا ملحوظا عن عدد الأجهزة المتصلة في عام 2016 الذي بلغ 13.4 ملياراً مما يمثل زيادة تبلغ 285%. وبكل تأكيد فإن مستوى التواصل هذا سيفتح أبواباً جديدة لعملية جمع البيانات وتحليلها، مما سيساهم بدوره بتوفير حياة أسهل وأفضل للجميع.

تقنيات الحكومة الالكترونية: الحوسبة السحابية

الحوسبة السحابية هي تكنولوجيا تعتمد على نقل المعالجة ومساحة التخزين الخاصة بالحاسوب إلى ما يسمى السحابة. وهي جهاز خادم يتم الوصول إليه عن طريق الانترنت. بهذا تتحول برامج تكنولوجيا المعلومات من منتجات إلى خدمات. وتعتمد البنية التحتية للحوسبة السحابية على مراكز البيانات المتطورة والتي تقدم مساحات تخزين كبيرة للمستخدمين كما أنها توفر بعض البرامج كخدمات للمستخدمين، وهي تعتمد ايضا في ذلك على الإمكانيات التي وفرتها تقنيات ويب.
وتعكس الحوسبة السحابية نموذجا جديدا لاستهلاك خدمات تكنولوجيا المعلومات وعرضها وسبل توصيلها. كما تتيح قوة معالجة الحوسبة والتخزين ومعدل نقل البيانات واستخدام البرمجيات وتطويرها والاختبار والأمن والهوية كخدمات عبر الانترنت.

الحوسبة السحابية: 3 أنواع

السحابة العامة: وهي عبارة عن بنية تحتية توفر جميع تطبيقات وموارد الحوسبة، ولكن خاصة بمجموعة من العملاء وتكون التطبيقات مختلطة على خوادم الحوسبة.

السحابة الخاصة: وهي عبارة عن بنية تحتية أيضاً ولكن مستأجرة لشخص أو مؤسسة واحدة بحيث تعمل لحسابه وتحت تصرفه الكامل في البيانات والأمان وجودة وكفاءة الخدمة.

السحابة الهجينة: هي بنية تحتية تجمع بين النماذج السحابية العامة والخاصة بحيث يمكن توفير كل منها.

ماذا يميز الحوسبة السحابية عن الحوسبة التقليدية ؟

التكلفة المنخفضة: حيث تخفيض أسعار شراء المعدات، وتغيير نظام رخصة التطبيق حيث أصبحت الخدمة تقدم على أساس الاشتراك بها.
إمكانية التوفر حيث تملك خدمات ومواقع السحابة المستضافة على مزود مضيف للسحابة إمكانية تحديد نطاقها عند الطلب وهي دائماً متوفرة للمستخدمين.
لا حدود للحوسبة والتخزين: فليس هناك حدود للتخزين والمعالجة على السحابة من الناحية النظرية ولكن هناك بعض المعوقات من الناحية العملية.
التركيز على الأعمال الأساسية بدلاً من تكنولوجيا المعلومات: حيث يحتاج مالكو الأعمال إلى التركيز على مهامهم الأساسية بدلاً من محاولة معالجة وإدارة تكنولوجيا المعلومات
توفير الموارد بطريقة أكثر ديناميكية: فهي توفر للمستخدمين المصادر الحو سبية التي يحتاجون إليها في أي وقت وبطريقة ديناميكية.
فاعلية أكثر: لا يهم مكان وجود معداتك فالشيء الأهم هو أن تشتغل بشكل جيد وأن تكون الخدمة متوفرة.
تكنولوجيا المعلومات صديقة البيئة (Green IT): للحوسبة السحابية والبيئة الافتراضية بوجه عام دور هام وفعال ” فالتكنولوجيا الخضراء والحوسبة السحابية مرتبطان ارتباطا وثيقاً، وخير مثال نجد تكنولوجيا غرين ايت وهي تكنولوجيا افتراضية تعمل على تقليل عدد الماكينات والأجهزة المستخدمة، وبالتالي تنعكس على التكنولوجيا الخضراء لأنها تساعد أيضاً في توفير الطاقة.

الحوسبة السحابية لها فوائد عديدة

تُمكن المستخدم من الدخول على ملفاته وتطبيقاته من خلال هذه السحابة دون الحاجة لتوفر التطبيق في جهاز المستخدم، بالتالي تقل المخاطر الأمنية وموارد العتاد المطلوبة وغيرها. ومنها الاستفادة من الخوادم الضخمة جداً في إجراء عمليات معقدة قد تتطلب أجهزة بمواصفات عالية.
توفر الكثير من المال اللازم لشراء البرمجيات التي يحتاجها المستخدم فكل ما يحتاجه هو جهاز حاسب متصل بخط انترنت سريع وأن يكون متصل بأحد المواقع التي تقدم البرمجيات التي يحتاجها.
سهولة الوصول إلى التطبيقات المتاحة من خلال تلك التقنية من خلال أي حاسب متصل بشبكة الانترنت.
توفير عدد العاملين في علي صيانة النظام والبرمجيات.
كما تعد الحوسبة السحابية واحدة من أبرز الظواهر الجديدة بالعالم، وهي طريقة مبتكرة وذكية لتقديم الخدمات والتطبيقات بشكل مبسط ويسير.

لكن لها عيوب أيضا

الأمان: مشكلة أمن وخصوصية المعلومات، فبعض المستخدمين يتخوفون من احتمالية اطلاع أفراد آخرين على معلوماتهم.

الخصوصية وملكية البيانات: تعد مشكلة حماية حقوق الملكية الفكرية أحد المشاكل التي تثير مخاوف مستخدمي تلك الخدمات، فلا يوجد ضمانات بعدم انتهاك حقوق الملكية الفكرية للمستخدمين.

ضمان مستوى الخدمة: تعد مشكلة توافر الانترنت هي أحد المشاكل الرئيسية خصوصاً في الدول النامية، حيث تتطلب الخدمة توفر الاتصال بشبكة الإنترنت بشكل دائم أثناء استخدام تلك الخدمة.

استهلاك الطاقة عالمياً بسبب نظام الحوسبة السحابية سوف يزداد من 632 مليار كيلو وات حالياً إلى 1963 كيلو وات مع حلول عام 2020 وسيصل انبعاث غاز ثاني أوكسيد الكربون إلى أكثر من 1034 ميجا طن.

المستفيدين من الحوسبة السحابية.

إن الشركات الصغيرة والمتوسطة أكثر المستفيدين من هذه التكنولوجيا الجديدة وكذلك الشركات الكبيرة و الهيئات الحكومية ، لأنها ستعمل علىنموذج للحوسبة يتيح لها الاستخدام الأمثل للبنية التحتية، الحوسبة السحابية أيضاً جزءاً لا يتجزأ من صناعة مراكز البيانات والمعلومات ولذلك ستساعد على ترشيد استهلاك الطاقة المرتبطة بالانبعاثات الحرارية. حيث أصبح التحدي الرئيسي أمام القائمين على موارد المحاسبة في الشركة في كيفية تقليل الوقت.